我们从变革管理中学到的关于敏捷的知识
敏捷是一种软件开发方法。然而，它现在不仅应用于软件开发，而且在项目管理和运营管理中也发挥着重要作用。随着敏捷的日益普及，变革实践者也急于重新定位和定制他们的工作以支持敏捷环境。 除了概述敏捷原则的基本敏捷“宣言”之外，现在有许多组织提供如何实施和支持敏捷的技术细节。许多人对各种实践（例如 Scrum、看板、重构等）不知所措。敏捷可以应用于项目团队、程序或组合级别。 我经历了规模化敏捷认证流程，并对敏捷方法中嵌入了如此之多的基本通用变革原则感到惊讶。通过为期多天的培训课程、案例研究和考试，我非常感兴趣的是，对于我们在变革管理工具中常识性的许多基本变革原则，对于技术主管或项目经理来说在某种程度上是“新的”。敏捷融合了变革经理一直以来所呼吁的内容。要了解 Ray 和 Charles Eames 如何向我们展示敏捷项目交付，请点击此处。
方案和功能来解决问题
敏捷中包含哪些基本的变革管理原则？ 流程和工具上的个体交互 技术环境的本质是技术专业人员因其技术知识而受到重视。因此，当出现问题和改 多米尼加共和国 WhatsApp 号码列表 进机会时，首先想到的通常是技术修复。我们都知道技术部门在设计技术解决方面非常出色。 然而，敏捷宣言的重点是人和交互。当持续互动以确保有效沟通、清晰和理解手头的工作时，团队工作效果最佳。当开发流程和工具的团队和人员清晰且一致时，流程和工具就可以解决问题。流程和工具也是供人使用的。因此，测试这些在多大程度上满足人们的需求将决定他们的成功。 这一原则听起来很美妙，因为变革经理一直支持影响项目团队关注人员和行为，而不是系统和流程。人是变革管理的中心，这一原则作为敏捷的关键原则，强调了人和行为的作用。 利益相关者的早期参与 敏捷项目可以快速推进。
法来管理团队并获得更
因此，在项目开发生命周期的早期将人们聚集在一起以确保清晰的一致性和理解至关重要。此外，它有助于尽早培养团队关系。典型的做法包括在项目启动阶段的早期就邀请广泛 文本服务 的利益相关者参加研讨会，包括项目发起人、主题专家、技术主管、变更主管、业务主管等。假设已被提出。期望已定。关系是建立起来的。这为有效的团队绩效奠定了基础。 变革实践者一直主张尽早让利益相关者参与进来，以确保支持和协调。这超出了正式沟通的范畴。这是关于进行讨论、对话并能够测试假设，以在整个项目团队的早期推动完全清晰。 赋予团队成员权力 传统上，项目经理将是项目各个方面的关键决策者，包括解决方案功能以及哪个成员负责哪项工作。这种传统的命令和控制风格现在已经让位于一种更赋权的方好的结果……通过让团队做出有关解决方案及其功能的大部分决策。
